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战略反思录:数字时代的商业环境:真的动荡吗

2020/11/24 10:13:57 文章标签: 测试文章如有侵权请发送至邮箱809451989@qq.com投诉后文章立即删除

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明悦数据:战略反思录(一)

导言:战略的思考

数字技术的持续冲击、商业环境的动荡不安,战略自然而言成为重中之重的话题,随之出现、讨论了各种战略理论,主题多样,例如:

持续与瞬时

竞争优势可以长期持续,还是转瞬即逝?竞争优势从“持续性”的、变为“暂时性”的、进而成为“瞬时性”,竞争优势可以持续的时间越来越短。竞争优势是否能够持续,或者说持续多久,不好统而概之,不同行业的稳定性不一,需要具体行业具体分析。企业如果更关注持续优势,可能陷入惰性;更多关注瞬时优势,可能失去根基。涉及到的理论有如多萝西·伦纳德-巴顿的“核心刚性”、理查德·达维尼的“超竞争”、大卫·蒂斯的动态能力、丽塔·麦克格兰斯的“瞬时竞争优势”、 雷富礼与罗杰·马丁的“累积优势”等。

深思与涌现

企业的战略是怎么来的?是深思熟虑出来的,还是自然涌现出来?数字时代,受互联网思维之迭代思维的影响,规划这种早被批判的方式,更是被视为“鬼话”,而推上“断头台”,人们更倾向于自然涌现的战略。但事实上,很少有战略是完全规划出来的,或是完全涌现出来。涉及到的理论有如凯瑟琳·艾森哈特的“简单法则”、卡尔·维克的“战略即兴”、 麦克格兰斯的“发现导向型规划”、克里斯坦森的“战略制定与实施的流程”、罗伯特·伯格曼的“内部创业过程模型”等。

行业与跨界

在数字时代,我们看到竞争者可能来自于其他行业,流行的说法叫跨界打劫。生态之中,更可能跨越行业边界。但并不是每一家企业都有机会、资源、能力跨越边界,它们需要安心于行业之内的发展,多一些工匠精神,打造更好的产品、服务和竞争力。而对于那些边界跨越者,也要明确自己的战略重心和核心行业,做好行业内业务与行业外业务的平衡,避免陷入战略迷失。涉及到的理论有如丽塔·麦克格兰斯的“竞技场”、平台/生态商业模式等。

封闭和开放

从苹果与谷歌的商业模式的对比开始,人们即关注封闭与开放的问题。开放成为一种趋势,但也不是必然的。没有绝对的封闭或开放,正确的问题不是封闭还是开放,而是什么开放或封闭的问题,是开放或封闭的范围与程度的问题。涉及到的理论有如商业生态理论、开放式创新、免费的创新、维基经济学等。

竞争与合作

数字时代,人们更强调合作、共创与价值创造,而不是过去强调的竞争、博弈与价值攫取。人与人、组织与组织的关系是难以界定的,以共创来说,在创造的阶段,参与者之间是合作关系,而创造结束之后进行价值分配时,就开始了竞争关系。企业与客户也是竞合的关系,客户参与产品设计,并非总是免费的,也不应该是免费的。涉及到的理论有如共同创造理论、生态理论、PARTS竞合理论、战略联盟、物联网战略、共演战略、商业模式理论、颠覆性创新等。

内源与外源

企业的竞争优势源自哪里呢?外源说认为,竞争优势来自于基于产业的定位和产品差异性;内源说认为来自于企业的资源与能力,来自于系统各项要素的互补性与整体性;而随着生态模式的崛起,内外之界限被打破,人们认识到竞争优势来自于内外部协同共创的生态。涉及到的理论有如竞争战略、资源基础理论、核心竞争力、平台/生态理论、共演战略等。

适应与塑造

适应环境的代表性理论是迈克尔·波特的竞争战略理论,假定产业结构不变,企业战略源于产业结构,即结构塑造战略;塑造环境的代表性理论是钱·金和莫博涅的蓝海战略,认为战略是可以塑造结构的。数字时代,新产业的出现,以及生态模式的流行,让人们看到塑造产业与环境的可能性。塑造环境自然吸引人,可以获得更大的成功,但是风险也更大,实现的可能性更低。涉及到的理论有如竞争战略理论、蓝海战略理论、生态理论。

革命与进化

面对数字技术的冲击,企业应该如何进行战略变革与转型?是采取激进的、革命式的变革方式,还是采取渐进的、进化式的变革方式?采取何种变革方式,也不是一个非黑即白的问题,需要根据技术、产业与企业的情景判断变革的范围、幅度与节奏。涉及到的理论有如战略节奏理论、非连续性增长、第二曲线、创造性破坏等。

这些问题是战略讨论的热点话题,也是战略管理的基本问题,在数字时代,凸显出来。八大问题,也是八组悖论,每组悖论中的两点,无论多么流行、多么代表趋势,都不会成为犹如“政治正确”一样的“战略正确”,只承认其中一点都是在制造神话。管理者能够处理好其中任一组悖论,都是不容易的,若要同时处理好这多重悖论,就更是难上加难了。

这八组悖论都非常重要,无论就一章的篇幅限制而言,还是就个人的能力水平而言,全部进行讨论都是不现实的,何况已经有这样的力作了,一本是北大马浩教授的《战略的悖论:拆解与整合》,另一本书是鲍勃·德威特、罗恩·梅耶尔的《战略管理:解决战略矛盾,创造竞争优势》。

本部分将讨论四个问题:

其一,是竞争环境的问题,我们发现作为战略缘起的环境,讨论得相对不多,“动荡说”、“ VUCA说”几乎成为共识,成为不做讨论的基本前提,正如本章开篇一样。所以,首先讨论环境问题。

其二,是战略制定的问题,即深思VS涌现的悖论。

其三,是平台/生态问题,行业VS跨界、封闭VS开放、竞争VS合作、内源VS外源、适应VS塑造集中体现在平台/生态战略上,足见这个问题的复杂性。

其四,是更综合性的战略变革问题,即数字化转型,如革命VS进化的悖论。

数字时代的商业环境:真的动荡吗?

如果用一个词来概括我们这个新时代,估计就是“动荡”,相关的词还有“巨变的时代”、“变革时代”、“颠覆性变革时代”、“急剧变化的时代”、“VUCA时代”、“跃迁”等。果真如此吗?

动荡的神话

事实上,每一个时代的人们都认为环境是动荡,而且比以往任何时候都动荡,上世纪70年代,石油危机来了,世界变得动荡;80年代日本的冲击,世界变得动荡;90年代信息技术、互联网……世界变得动荡了,这么看来动荡就是常态啊,不应该大惊小怪!

“自现代工业系统于1890年到1920年间形成以来,企业组织面临着愈来愈广泛、愈来愈复杂、也愈来愈根本的变化。企业环境的这些变化起因甚多:劳动力、世界贸易形态、技术、以及政策。在其他时代,这些因素本身都曾经历过变化,但眼前的情景却有别于以往——这些变化已更加深远,而且还同时发生。在这个变迁的时代,企业组织必须学习以全新的模式去运作。”

这描述的就是当下吧,我想大家不会有异议!但是,我要告诉大家的是,这说的是差不多四十年年前的“当下”。我摘自于罗莎贝斯·莫斯·坎特出版于1983年的著作——《变革大师——掌握企业繁荣之钥的人》,我写这部分内容的时候,随手拿起的一本就找到这么一句话。唯一改变的是,我将这段文字中的“美国”删除了。

我想再碰碰运气,看看有什么发现,又发现了这么一句话:

商业组织和服务组织都在经受动荡。地方的、国家的和全球的问题与团体对于组织影响深远。只需要为如何将产品和服务推向市场操心的“过去的好日子”一去不复返了,强调产品-市场框架内的效率和有效性的管理理论也不再有用了。

我们的“世界观”、“范式”、“框架”或者说“看待世界的方法”并未涵括这种动荡。而且,对于商业环境所发生的变化,我们现有的理论未能针对其性质和种类对症下药。目前的研究强调组织的静态性质和组织外部环境的可预测的、相对确定的因素。一个新理论框架确是时之所需。

也很应景吧!这段话出自另一位管理大师爱德华·弗里曼出版于1984年的著作《战略管理——利益相关者方法》,唯一的变化是,我删除了“20世界80年代”这个时间段。

我想,四十年的时间,足够说明问题了,无需再去翻阅更早的书籍了。这类对时代巨变的界定,几乎成了一种标准化的论述模式,所以与其说这是对事实的描述、对形势的判断,不如说是一种修辞手法。

当然,也会有很多人举例说明,当下与过去相比,发生哪些天翻地覆的变化。我们没必要去争论到底这个时代是否是动荡的,是否在发生巨变。与其争论这个问题,不如讨论我们应该如何面对“动荡”。

环境与人心

管理者不妨琢磨一下,动荡的究竟是环境,还是自己的心。我想,“动荡”已经把企业家与管理者折磨得够心烦意乱、焦躁不安、痛苦不堪的了,似乎如果不马上采取行动,明天自己的企业就会倒闭。在这种心态下,容易受他人意见的影响,容易盲目地采取行动。例如,急匆匆地引入不知道如何使用的新技术和新模式、制定不切实际的数字化转型方案、采取激进的、“风暴式”的变革方式,等等。怀着一个“动荡”的心,如何作出明智的决策?无论环境是否动荡,“静心”都是重要的。

变与不变

如果说环境是动荡的,那么我们不仅需要关注什么在变,也需要关注什么是不变的。“不变”的重要性至少不弱于“变”。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯有一句话说得特别好,他说:“我经常被问到一个问题:‘未来十年,会有什么样的变化?’但我很少被问到:‘未来十年,什么是不变的?’我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

2017年,《清华管理评论》有一篇“现代营销学之父”菲利普·科特勒的专访,讨论了营销的变与变,他强调,“营销的本质,在于创造卓越的客户价值,在客户价值的基础上兑现公司价值”,这无论是在传统时代,还是在数字时代,都是不变的。如果我们忘记这一点,大数据营销也好,社群营销也好,无论什么新营销方式,都会走向歧途。

越是动荡,其实越应该抓住不变,这是根,可以防止我们人云亦云,跟着时尚跑、追着表象变;也可以说是我们“定心丸”,可以帮助我们从容地面对变化。

丽塔·冈瑟·麦格拉思是一位明星学者,她的研究方向就是动荡环境下的企业战略和创新。麦格拉思研究了五家超凡增长的企业,这些企业连续十年保持5%的增长率,而且经历2008年的经济衰退,发现这些企业是有一些共性的,其一是“快速适应力”,其二则是与之相对的“捍卫稳定性”,她指出,这些超凡增长的企业既高度灵活,又异常稳定。这些企业通过多种方法保持稳定性,包括保持稳定的高管团队、坚实的客户基础、管理企业文化、留住人才、避免战略的骤变与破坏性业务的剥离。

强调动荡中保持不变,还有吉姆·柯林斯,他研究的话题是:在充满不确定甚至混乱的环境中,为什么有的公司能够蓬勃发展,有的则不能?其结论之一即是“严明的纪律”。柯林斯所说的“严明的纪律”,指的并不是对权威的服从、对规则的遵循这类行为,而是指行动上的一致性,即价值、目标、绩效标准、方法的一致性。

保持不变的价值在于为处于动荡环境中的企业提供了基本的秩序,减少失控感、焦虑感,避免了混乱,员工知道做什么、不做什么。这些看似平淡无奇的运营方法,就像一个人坚持良好的生活习惯,如果每天坚持锻炼身体,就会提高体质和免疫力,当病毒来袭时,更具抵抗力。

位置与节奏

我们无需给环境是否动荡一个定论。如果假设环境是动荡,那么由此可以刺激更多的思考与想象,可以激发我们的行动。否则,我们就会固守旧观念,画地为牢。而因此导致的问题则是必要的成本,要知道天下没有免费的午餐。

但是,企业家与管理者需要清楚的是,既然我们认为时代是动荡,那么就要问:这份动荡是谁的?动荡是时代的,不意味着是你的。

有人说,在这数字化时代,所有的产业都值得重新做一遍。这个可能性是存在的,而且是应该存在,这样我们才能思新求变。但需要管理者作出判断,即哪里在变?变的节奏是怎样的?

不同的行业受到数字化影响的程度是不一样的,参差不齐。有的行业数字化程度高一些,有的低一些,这是由行业属性决定的,我们不能说某一个行业的企业家普遍的不思进取。这要看一个产业数字化的难度是大还是小,数字化可能创造的价值是大还是小,也要看企业自身的具体情况。我知道一家制药企业,其排产处在手动阶段,几乎没有任何管理信息系系统,其采购主管说,几百家供应商都在他脑子里。在制药行业中,固态药与液体药的自动化难度也不一样。虽然这家公司一切追求最先进、最前沿,请咨询公司设计了工业4.0方案、前中后的三台组织,但是一口吃不成一个胖子,企业还是需要回到自己企业与行业的特点,想清楚什么时候数字化,以一个什么样的节奏数字化,以及如何进行数字化。

所以,当企业在进行数字化转型时,要考虑产业与场景的成熟度情况,采取与之吻合的节奏。企业家,不仅要做“企业家”,还要做“产业家”。除了要把握产业演进的成熟度与节奏,还需要把握新技术的成熟度与演进节奏。不同新技术的成熟度是不同的,这可以从每一年均会更新的高德纳曲线中看到。

在出自高德纳的两位研究者杰姬·芬恩与马克·拉斯金诺的著作《精准创新:如何在合适的时间选择合适的创新》中,讲述过一个故事。在上世纪九十年代,在英国零售业掀起了一场营销革命,即数据库与个性化营销。其中,唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯的著作《一对一营销》起到重要作用,他们强调,超越细分市场,直接关注个体的需求和忠诚度。

零售商们认为,这是必须进行的一场革命,否则将导致一败涂地。英国几乎主要的百货公司都卷入“忠诚度卡”的热潮中。其中,西夫韦最受关注,它在分析和利用忠诚度卡的数据方面,最为成熟。

但是,到了2000年,随着忠诚度卡被质疑和批评,热潮开始退却,零售商开始放弃忠诚度卡计划,西夫韦亦是如此,其CEO认为,那不过是“一背包的石头”、“花哨、无用的塑料”。经此一战,最终的胜利者是特易购,特易购成为英国百货行业的龙头企业,源于其在挖掘和利用卡片数据方面的不懈努力。

这非常值得管理者反思,在新技术成熟度曲线上,即在技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂谷底期、稳步爬升光明期与实质生产高峰期的不同阶段,究竟应该从哪个阶段切入,切入得早,需要付诸大量的试错成本,甚至不堪其苦而失望、放弃,但可能赢得先机;而切入得晚,虽然技术更成熟,更容易利用和产生价值,但是可能已错失机会,无法翻盘。这需要管理者持续追踪、观察、评估,进而做出判断。

在我们讨论新技术的时候,忽视了一个问题,就是老技术何去何从的问题。一项技术并不是孤立存在的,往往与其一系列的互补技术、生产网络、制度体系等构成一个系统,若想将之打翻在地、沉底摧毁,并不是一件容易的事情。老技术还会有其生命力,可能继续存在很长时间,或者以变换形式的方式再次出现。在电控燃油喷射系统出现后,化油器整合了电控燃油喷射系统的一些组成部门之后,继续改进而未消失。新老技术的平衡也是一个很难的问题,一不小心,就成为固守的典型,或者冒进的典型。

简单总结,最关键的不是动荡与否,而是如何面对动荡,即定心以对,把握节奏与时机。


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